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第十三章 善于利用各种用人法则（第1页）

领导力的体现不仅仅表现在是否把本职工作做好，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才更是一个经理人领导能力的体现，善于用人是对经理人的能力培养及对企业的高速、稳定、长期发展是至关重要。

做一个分配工作的内行

经理如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，引发从业人员的工作意念，否则部属会有反抗的心理。

所谓善于分配工作的好经理如下列所述：

第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。

第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。

第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。

工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。

任人，顾名思义，即任用人才之意。世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于经理人如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；仟用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于任人的领导，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难寻找。可见，任人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲，胡乱招来。

才能一定要与职位要相称

古人曰：“君子所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断经理人任人是否正确的首要标准。在任人时，经理人对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅，坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。

狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才?’’武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说；“臣已推荐张柬之，怎么没任用?”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！

在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，受占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软，以防“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。

此外，经理人还需考虑一个重要因素，即年龄一些．工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一年长。对此，经理人就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢抉敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，经理就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。

同时，经理们还不能忽视年龄层次问题，企业的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对企业经理，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。

正确处理统与分的关系

领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此在具体实践中，经理人应注意统一领导与分工授权的关系。

统一领导经常表现为一种集权，使经理人限人事无巨细，事必亲躬的误区。但统一领导又是不可或缺的，只有实现统一的领导，才能有统一的意志、目标、方向、步调，才能朝统一的目标迈进。为了解决统一领导中这一暗含的矛盾，就必须实现分工授权。

分工授权又可称为分层领导，分级领导，是指按照一定的规化和程序，将领导纵向分为若干层次，分级排列直来，下级向其上级逐级负责，其管辖范围随级别下降而缩小，形成上下对应的领导与被领导的从属关系，一级抓一级，一级管一级，使组织成为朝着共同目标前进的统一整体。

能否实现有效的领导，其要素之一就要看他会不会实现层次分级领导。不进行统分结合的领导，是不可能取得成功的领导的。过细的领导，只能使其被一些琐事包围，一叶障目而不见泰山，成了小事清楚，大事糊涂。正确的领导方式应当是在统一领导的大方向下，实现有效的分工授权，做到小事糊涂，大事不糊涂。三国时代蜀相诸葛亮，虽然是一代名相，但由于忽视层次领导，事必亲躬，结果积劳成疾，英年早逝，给人留下“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”之憾。

据史书记载，他在军中事无巨细，都要亲自过

问，甚至连粮草消耗这种小事都要亲自操劳。显然，他那种鞠躬尽粹，死而后已的精神是值得后人弘扬的，但他那事无巨细，事必亲躬，越俎代庖的工作方法并不足取。

现在有些经理人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作中分工不授权，反而大包大揽，弄得企业里形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。领导怨无尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于经理人不懂得分工授权而一手造成的。

领导干部要干领导的事，要围绕着提高领导干部效能，集中精力干那些必须由经理人亲自去干的重要工作。无论何时何地，都不能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。

刘伯承元帅曾有一个形象的比喻，强调“执事者各司其职”。他说四川人办红白喜事，都要找能干的人当司仪，统管内外事务。每次在仪式上，司仪都要照例高喊“执事者各司其职”，接待的，奏乐的，设官分职，各尽其责。刘伯承在用人方面，提出“机关横宽纵短，单刀直入基层”，保持下属人员精干，工作职责分明。他所领导的部队也是如此，总是有条不紊，顺而不乱，科学运转。

任人要注意各个方面的协调

前面已经说过，人之为人，就有很多个性，经理人在用人过程．中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。

但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不是奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，本来就是经理人的工作之一。

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二者观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，就极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人个体素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最后引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不在多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。

追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于经理人在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说同一课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。

用人协调，并不是说一味地当和事老，哪儿出现险情，就去那儿救火，这样只能使经理人疲于奔命，收效却甚微。真正做到用人协调，就是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。

用人协调，一般来说要从以下几点人手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。

就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。

当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。

就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二个相互配合，共同作出了伟大的贡献，堪称典范。当然，马恩二人的搭档，是历史提供的机遇和巧合，并非某个人的慧眼识珠。但二人之事对今天的用人者来说，却是有不少借鉴之处的。诚所谓外行看热闹，内行看门道，如果把天看成是主宰一切的万物之主的话，那么不正是这位主宰一切的领导，实现了马克思和恩格斯的精诚合作吗?

最后说健全制度，不以规矩，无以成方圆，领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也有看花眼的时候。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。

三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构雍仲重叠，需要优化组合的问题了。俗语说无事生非，在工作中职责不清，分工不明，必然就会产生互相扯皮，争功诿过的现象。领导任人，切忌出现三个和尚的问题。

一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。

企业坚决不用任何一个余人

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