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第1部分(第1页)

引子

2007年4月11日,世界五百强亚太区总裁发出一声吼,要代中国人民清理门户:“违反契约精神的那个人,他的余生将在诉讼中度过。”

说这话的经理人有一个中文名字,名叫范易谋;他所在的企业叫做达能,一个法国血统的跨国集团,是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资,后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”,就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富,2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

宗庆后创办的娃哈哈帝国用20年时间从一个三人小厂发展为中国饮用水的龙头企业,十年稳居“水王“宝座。

而达能呢,世界五百强企业,当然来头不小,它全球CEO的舅舅就是法国前总统。

在范易谋一声吼的前十年,达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱,娃哈哈挣钱,达能分钱”的合作模式。从合作的成果看,双方都是非常满意的。合作中达能分走了30亿的利润,娃哈哈承担员工子女的9年义务教育费用,实行福利分房的政策,仅在2006年,就分配给员工200套经济适用住房。

大家看到的达娃合资,是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧,导致合作这样“高调”地破裂了?

一个月以后,这一起中国大地上合资纠纷,却在全球展开了诉讼,宗庆后的全家——本人、妻子和女儿都成了被告。

2008年春天,正传言法国企业支持“*”、总统的明星夫人公然对中国不敬、中法关系日趋紧张的时候,达能一手导演,爆出了宗庆后数亿元的偷漏税案;宗庆后晚节不保,与刘晓庆的玉照同列,成为媒体恶搞的对象;随后媒体又接到爆料:多年来担任全国人大代表的宗庆后,竟然同时持有美国绿卡:中国的“施政安全”遭到了质疑。

举国震惊。

直到笔者成为娃哈哈的代理律师,得知了幕后的故事,才知道这无奈的纷争背后,本土老板是如何在不公平、被控制的合作中卧薪尝胆,逐步与跨国公司分庭抗礼;民族尊严与外来霸权之间的冲突又是如何急剧激化:双方拼死扭上了媒体与法庭。

十年:达娃恩怨(1)

我做法官、做律师,做顾问,处理纠纷三十年,最深的体会是:利益是纷争的缘起,人是解决纠纷的舵手。

娃哈哈创造了巨额利润,才会引来跨国资本分羹;范易谋遇到了宗庆后,才酿成了这场可能断送一个民族品牌,也可能令跨国公司折戟新兴市场的浩大商战:达娃之争。

宗庆后与范易谋,都是个性都非常鲜明的人物:一个很“强势”,一个很“骄傲”;一个很“土气”,一个很“优雅”;一个是上山上乡、用毛泽东思想指导人生与创业的中国本土企业家,一个是足迹不出学院与写字楼的欧洲高级职业经理人。他们不同的理念、行为、选择,引导着达娃之争开端、激化和最终收场。

神话:娃哈哈的崛起

始创于1987年的娃哈哈集团,如今全国有一百多家下属企业,市值几百个亿。娃哈哈是中国改革开放以来的一线品牌之一,是名至实归的饮用水品牌第一家;“娃哈哈之父”宗庆后号称水王。

娃哈哈创立最初,生产“娃哈哈儿童营养液”,填补了中国儿童营养品的空白,几乎在一夜之间成为全国著名品牌;随后竞争者层出不穷,娃哈哈从儿童营养品的“小市场”,转战软饮料的“大市场”,二十年来无敌于天下。

娃哈哈产品至今仍集中于饮料市场,这是一个竞争激烈、供需两旺的“红海”;在这片红海里,许多企业、品牌忽如雨后春笋般冒出来、又忽如秋风落叶般倒闭、退出市场,而娃哈哈却一直高踞行业领军之位,造就了市场营销的神话。

娃哈哈制胜的特点是“快”:产品上马快,铺货到全国每一个终端更快!而一旦发现销售下滑,产品失去前景,下线也快,娃哈哈将市场做到了极致。业内有一句话,叫做“娃哈哈进的市场不要进,因为已经争不过它;娃哈哈离开的市场也不要进,因为已经无利可图”。 娃哈哈的这种优势已经保持了二十年,从它创立时起就是这样。

娃哈哈成功的秘密究竟是什么?

娃哈哈的员工说,娃哈哈成功的法宝就是“宗老板”,宗老板有“灵感”,宗老板出一个点子就能够赚钱。管理咨询专家们经过研究,得出了同样的结论:娃哈哈的核心竞争力就是宗庆后,是他的“灵感”。

而宗庆后又是何许人也?

很难想象,他只是一个没学历、没背景、白手起家的企业家;更难以想象的是:他的青年时代,既不是在学校苦读,也不是在企业实践,而是下乡劳动15年。

由于赶上*,宗庆后18岁下乡,在海滩上挖盐,晒盐,挑盐,在茶场种茶,割稻,烧窑,过着枯燥毫无内容的生活。15年中宗庆后能够做到的事是熟读《毛选》。宗庆后爱读《毛选》,伟人的思想、感情无不浸透在他的作品之中,而宗庆后能够领会这种胸怀与境界,并且深深受到感染,可以说这就是宗庆后所接受的“素质教育”,毛泽东思想事实上成为宗庆后用来规划人生、经营企业的“指导思想”。

直到宗庆后三十多岁,母亲退休,他得以回到城市“接班”。但是由于学历不够当教师,只得进了学校的工厂当业务员,用他的话说,是“蹬三轮卖冰棍”,成为一名蓝领工人。1987年,宗庆后工作的校办厂由于经营难以为继,决定由职工承包经营。宗庆后似乎看到了盼望已久的人生的改变,于是他与两名退休教师一起,承包了这间工厂,这就是娃哈哈的前身。

十年:达娃恩怨(2)

当宗庆后瞄准中国儿童营养品市场的空白,欲开发“娃哈哈”儿童营养液时,众多朋友善意地劝他不要冒险,宗庆后显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”

于是,宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一支儿童营养液,较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的社会难题。凭着“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告,这款产品一炮打响,走红全国。娃哈哈到第四年就形成了年销售收入4亿元,利润7000多万元的规模,完成了原始积累,宗庆后有了140名员工,几百平方米生产场地。

疯狂增长的品牌资产带来的财富远远超出想象。当初做梦也不敢想的工厂规模,这时却成了束缚发展的瓶颈:企业的产能到了极限,产品仍旧供不应求。这时娃哈哈迎来了企业生命中非同寻常的一个转折:收购国有大厂,一跃成为大型企业。

当时杭州一间国企杭州罐头食品厂资不抵债,工人没活干,靠国家养。杭州市政府开始撮合娃哈哈收购这间厂。

罐头厂当时有2200名职工,6万米厂房,是国营老厂。听到要被一个小学校的经销部收购,不单是领导,连职工都不愿意。政府几次三番做工作,仍旧做不通,后来政府没办法,跟宗庆后说:“要不你去试试。”

于是政府主持在罐头厂召开了一个全体职工大会,把所有的企业领导、职工都叫来参加,安排宗庆后发言。大会上政府领导做了一个简短的开场白,宗庆后上场。令领导们惊喜交加的事发生了:宗庆后一说话,职工们眉飞色舞;宗庆后一讲完,全体鼓掌通过,收购成功了。

三个月后,杭罐厂扭亏为盈,第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。这次收购当时作为“小鱼吃大鱼”的重大改革举措,轰动了全国。大家百思不得其解:这么大一个单位,几十个堂堂的国家干部,怎么就“归顺”了宗庆后的?

其实宗庆后当时只说了几句话:“第一,什么叫大,什么叫小?娃哈哈有自己的产品,供不应求,生产跟不上,而杭罐厂没有生意做,没有活干;娃哈哈银行存款几千万,而你们发不出工资来;第二,我来这里以后,你们有工资,有奖金,有活干——我先贴三个月奖金给职工,以后干好干坏看自己;娃哈哈现在只有一百来个人,所以现在工厂的干部当然都继续当干部,以后干好干坏当然也要看自己……”宗庆后的讲话非常有领导艺术,如果把话挑明了说,就是:有钱花,有活干,有官当,只要努力就有前途。娃哈哈到如今还是这样:老板领导企业能赚钱,经销商的利益有保证,员工只要努力就有前途。娃哈哈体制已成为著名的“案例”,叫做全员持股的“家长制”企业;宗庆后就是那个大家长。

在娃哈哈,宗老板亲手抓业务,而是事无巨细,统管整个娃哈哈上下大小事宜;而且宗老板心情不好就要骂人,挨骂最多的是手下的高级管理人员。但是娃哈哈的管理团队并不以此为忤,娃哈哈员工把宗庆后当作神一样看待:宗庆后“绝对控制”着娃哈哈。

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