因此,本书是献给学习实践者的,特别要献给我们当中对集体学习(collective learning)的艺术和实践感兴趣的人。
本书能够帮助管理者确定具体的实践方法、技巧和训练方式,以便给学习型组织建设的艺术减少一些神秘色彩(尽管它仍然是门艺术)。
本书能够帮助家长们把孩子当做老师,就像孩子们把家长当做老师一样。孩子们能够把学习当做一种生活方式,他们会教给家长很多。
本书能够帮助公民建设更善于学习的社区和社会。本书中的深度汇谈,讨论了当代组织不善于学习的原因,也讨论了建设学习型组织所需要的条件,它们都揭示了学习实践所需要的一些工具。
第2章 你的组织有学习障碍吗?(1)
很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现,1970年世界《财富》500强名单上的公司,届时已有三分之一销声匿迹了。1根据壳牌的估计,大型工业企业的平均寿命小于40年,大概只有人的平均寿命的一半!这项研究后来又被美国EDS等其他几家公司复制,并成为吉姆·柯林斯(Jim Collins)2001年出版的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的参照点。本书读者将有50%的机会,能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡。
大多数走向消亡的公司,事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而,即使有一些经理人曾经注意到这些问题,它们还是没能引起足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正在降临,不能理解那些危险可能带来的后果,也没有形成其他替代行动方案。
也许以“适者生存”的法则看来,企业的不断消亡很正常,对社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦,但这只不过是经济土壤的更新,生产力资源会被重新分配给新的公司和新的文化。但是,这种公司高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢?被这种深层问题折磨的如果不单是死亡的公司,而是所有的公司呢?进而,有没有可能连最成功的公司也是很差的学习实践者—它们虽然存活了,却从未发挥出所有的潜力?有没有可能,与组织将来可能做到的相比,现在所谓的“杰出”实际上只是“平庸”而已?
大多数组织机构的学习实践情况很糟糕,这不是偶然的。组织的设计和管理模式,人们对工作的定义,还有,最要紧的,我们在思想和交往方面(不仅在组织里,还包括在日常生活中)所接受的教育,造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力,这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题,结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍,而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。
学习障碍对孩子来说是个悲剧,特别在其没有被发现的时候更是如此。对组织而言,学习障碍同样是悲剧,并且也常常被忽视。消除障碍的第一步,是开始识别以下7种学习障碍:
障碍1 “我就是我的职位”
我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念,以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。20世纪80年代初,美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布,要为被裁员的钢铁厂职工提供培训,以帮助他们找到新工作。然而,培训根本不管用,工人们听天由命地沦为失业者,然后零星做些临时工作。心理学家来到他们中间,想找出问题的原因,结果发现,这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。“我怎么能做别的工作?”工人们说,“我就是个车工。”
当被问到靠什么生活时,大多数工人只描述了每天做的工作,却没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得,自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作,花时间做事,还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果,他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。
多年前,底特律一家汽车公司的经理们告诉我,他们曾拆分过一辆日本进口汽车,想知道为什么日本人能在某种组装线上,以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现,那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上,这三处组装需要三种不同的螺栓,也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货,这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢?因为底特律的设计公司有三组工程师,每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师,整个发动机的组装程序,或许还有更多,都由这个人负责。而具有讽刺意味的是,每一组美国工程师都认为自己的工作很成功,因为他们的螺栓和组装都一样好用。
第2章 你的组织有学习障碍吗?(2)
当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外,当结果令人失望时,要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测,“一定有人把事情给搞砸了。”
障碍2 “敌人在外部”
一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(Little League)的男孩当教练的故事。有一次,那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住,他甩掉手套走进休息区,愤愤地说:“这个破球场,没人能接着球!”
当发生问题时,我们每个人都有这种倾向:去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成为命令,说:“你们必须找到问题的外部责任方,这是个原则。”市场部门责怪生产部门:“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”生产部门又责怪设计工程部门。设计工程部门再责怪市场部门,说:“如果他们停止干扰我们的设计,让我们真正发挥出设计产品的水平,那我们就能成为业界领袖。”
“敌人在外部”这一障碍的症状,其实是“我就是我的职位”观念的副产品,是这种观念导致的结果—观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时,我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时,我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着,我们无法摆脱这些问题的困扰。
“敌人在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责。曾经红火一时的人民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中,曾推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列举措,试图疯狂反击想象中的敌人,即越来越好斗的竞争对手们。然而,这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面,也没有纠正公司的核心问题,那就是服务质量越来越差,对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。
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