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第7部分(第1页)

钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的,一

个工人收入的5 0 %以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此,

纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场,早早就做好准备,等到发令枪一

响,他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳

科尔公司的主管说,“我们雇用了5个人,但他们工作起来顶1 0个人,而我们

只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳,而是要创造出这样一个

氛围:勤者生存,懒者淘汰。他们要么自己离开,要么被公司开除。在个别极端

的例子中,工人们合伙起来,用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。

纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中

人力不是最重要的财富,合适的雇员才是。

纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上,实现跨越的公司看重

的是品质好坏,而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。

不是说知识与技能不重要,而是觉得这些东西都是可以教会的,而像诸如性格、

职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观,却或多或少是天生的。

正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说:我过去任职于海军陆战队,它在树

立职员良好价值观上很有一手,这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部

奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人,然后才提供完成组织分派任务所必需

的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说,我们比绝大多数的公

司拥有更多愿意干实事的人员,我们看重的不仅仅是经验,我们更想知道:他们

是谁?是怎样的人?通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的

回答,对他们的核心价值观能有个大概的了解。

。txtsk。

一个实现跨越的公司的主管说,他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业

或经商经验的人。有一次,他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次

都成功逃脱的人当经理。

“在我看来,任何能够做到这点的人,做生意不会有太大的问题。”

严格,但不冷酷无情

这些实现跨越的公司,听起来似乎是人间炼狱,事实的确如此。如果你不具

备赖以生存的条件,你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化,而不是

冷酷无情的文化,这两点有着天壤之别。

冷酷无情就意味着大幅裁员(尤其是在经济困难时期),或不加任何考虑就

胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事,并面对所有阶层,尤

其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情,就意味着优秀的人才完全不必担

心自己的地位,可以全身心投入到工作中去。1 9 8 6年,富国银行收购了克罗克

银行,并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景

气的时候,都会谋求合并,为的是在经济萧条的情况下,将开支降到最低点,以

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