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第8部分（第1页）

这一差别中蕴藏着对双方都有利的谈判机会。风险和财政收入之间可以进行交换。利用对风险的不同态度，最后提出的条约规定是，到公司收回投资以前，只征收较低的税率。换句话说，公司风险小时，税率才会提高。

询问对方有何倾向。让利益互相融合的一种方法是，提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么，而不是接受什么。然后，你根据他们所倾向的方案再做进一步调整，再提出两种或更多修改方案，询问对方倾向于哪种选择。这样，无须任何人作出任何决定，你就可以完善一个方案，直到再也找不出任何共同利益为止。比如，棒球明星的代理人可以问球队老板：“哪种方案更能满足你的利益？是连续四年年薪万美元呢，还是连续三年年薪100万美元？后一种方案吗？好，那么你是倾向于连续三年年薪100万美元呢，还是三年年薪90万美元，且如果费尔南多表现出色，平均每场比赛至少得三分，那么每年再加50万美元奖金？

如果一定要用一句话来总结不同利益的相容过程，那就是：寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。一个谈判者的座右铭可以是：“差异万岁！”

给对方决策以方便

既然你在谈判中的成功取决于对方作出让你满意的决定，你就应该尽自己所能让对方轻松地作出那一决定。你要做的不是让对*得事情很难办，而是要让对方面临的选择尽可能的简单明了。由于只顾及自己的利益，人们很少注意那些通过照顾对方的利益实现自己利益的方法。为了避免目光短浅，一心只关注自己的即期利益，要站在对方的角度换位思考。如果没有吸引对方的选择，那就可能永无协议可言。

站在谁的角度？你是试图影响某一个谈判者、一位不在谈判现场的老板，还是某个委员会或其他联合决策机构呢？与“加州大学”或“休斯敦”这样的抽象概念谈判，你是不会取得成功的。要想试图说服“保险公司”作出某项决定，你最好集中精力让一位索赔代理人提出建议。无论对方的决策程序多么复杂，只要你挑中一个人（最好是与你正在打交道的人）然后听听他或她对问题的看法，你就会对他们的决策过程有更深刻的了解。

把注意力集中在一个人身上并不意味着你不考虑问题的复杂性。相反，你处理这种复杂性的方法是，理解这些复杂性对谈判对手的影响。也许你可以从某一新角度看待自己的谈判角色、所做的工作，比如，你会认为，自己的做法是在帮助对方，或是给其所需要的理由去说服其他需要说服的人。一位英国大使曾把自己的工作描述为“帮助我的对手得到新的指示”。如果你让自己完全站在对方的角度，就能理解他的问题以及什么样的方案会解决这个问题。txt电子书分享平台

第四章　为共同利益创造选择方案（10）

作出什么决定？我们在第二章谈到如何通过分析对方提出的选择来理解他们的利益所在。现在你要做的是，找到可以改变对方选择的选择方案，并会让他们作出令你满意的决定。你的任务不是给对方问题，而是给对方答案；让对方作出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中，关键是要把注意力集中在决定本身，而不确定性经常阻碍那一决定的产生。

你总是希望自己得到尽可能多的利益，但自己也不清楚到底应是多少。事实上，你可能会说：“你先说出来，我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理，但如果从对方的角度看一看，你就会懂得提出一个具有吸引力的要求的必要性了。不论对方做什么或说什么，你可能都会认为只是个底价——然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”，你往往不会使你得到所需要的决定。

许多谈判者都不能肯定自己要的是方案还是实际行动。然而，区分二者是至关重要的。如果你要的是行动，就不要再增加“谈判空间”。如果你想要马跳过栅栏，就不要增加栅栏的高度。如果你想通过零售机以75美分的价格出售软饮料，就不要标价1美元，给自己留有谈判的余地。

大多数情况下，你要的是一个承诺——一份协议。拿出纸笔，试着起草几份可能的协议。用起草协议的方法帮助自己理清思路，这种做法在谈判中永远不会过时。可以准备多种版本，从最简单的可能开始。用什么样的措辞对方才会签字呢？什么样的措辞不但让你满意，又能吸引对方？你可以减少审批协议的人数吗？你能设计一个便于对方执行的协议吗？对方会把执行协议遇到的麻烦考虑进来，你也如此。

比如，阻止还没做的事比阻止一直在进行的行动要容易一些。停止做某事比开始一项全新的行动要简单。如果工人们希望工作时放音乐，那么对于公司来说，同意由雇员放磁带试行几周比接受这一要求要更容易。

由于大多数人受到合理观念的强烈影响，所以，找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是，对方案进行稍许加工，让对*得合理。当对*得自己做事正确时，他们就更容易接受这个方案。所谓正确，即认为是公平、合法、令人自豪的等等。

有先例最能促成决定，所以要努力寻找这样的先例。寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明，并尽量在此基础上提出一个协议，这样就为你的要求提供了一个客观标准，让对方容易接受。意识到对方愿望的连贯性，想想对方做过的事或说过的话，这样可以帮助你拟定你能接受，又能照顾到对方利益的选择方案。

威胁是远远不够的。除了要考虑你希望对方作出的决定内容外，你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么。如果你是他们，你最担心出现什么后果？你希望的又是什么？

我们常用威吓或警告的方式来影响别人，告诉他们如果不按照我们的希望去作决定，将会出现什么后果。其实，表示愿意做某事往往更有效。你应该重视两个方面：既要让对方明白，如果他们按照你的希望作决定，将会出现什么结果，又要站在他们的立场改进那些结果。怎样能使自己的承诺更加可信？有什么特定的东西是他们所喜欢的？他们是否希望得到一份最终协议？他们是否希望发布通告？什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大？

要从对方的角度分析一项选择，就想想如果对方采纳此方案，他们可能会受到什么批评。写一两句话，描述一下你希望对方作出的决定，对此对方最厉害的批评可能会是什么。然后写几句对方可能反驳的话，这样的练习可以帮助你理解对方谈判时受到的制约，可以因此找到充分满足对方利益的方案，让对方作出的决定满足你的利益。

对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案。如果你能这么做，就减少了你只顾自己的眼前利益而看不到需要满足对方利益所产生的风险。

在复杂的形势下，创造性的设计是完全必要的。在任何谈判中，它都可以将大门打开，产生一系列令双方满意的可能性协议。因此，先想出许多选择方案，然后从中选择；先开动脑筋，再作出决定；寻找共同利益和能够相容的不同利益；尽量让对方的决定变得容易。

第五章　坚持使用客观标准（1）

不论你多么理解对方利益，不论你多么善于调和双方的利益，也不论你多么重视双方目前的关系，你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突。即便讨论实现“双赢”的战略也无法掩盖这一事实。你希望房租再便宜些，房东则希望能抬高一些；你希望明天到货，而供应商则更愿意下周送货；你当然期望能在看得见风景的大办公室里办公，而你的合伙人也期望如此。这些分歧都是无法掩盖的。

凭意愿决定会付出巨大代价

通常为了解决分歧，谈判人员容易陷入立场上的争执，即讨论他们愿意和不愿意接受的条件。有的谈判者可能会要求调整方案，不愿接受现有条件。有的谈判者可能因为坚持己见而要求对方做出巨大让步：“一口价！50美元！”有的谈判者则会做出大方的姿态，期望得到对方的首肯和友谊。无论谁在争执中表现得最固执还是最大方，这种谈判过程注重的都是各方愿意接受什么。两种意愿相互作用，这样谈出的结果就好比谈判者生活在荒岛上——没有历史，没有惯例，也没有任何道德标准。

正如第一章提到的，凭个人意愿调和分歧将付出巨大代价。如果拿你的意愿与对方的一比高下，这样的谈判既无效率可言也不友善，其结果不是你让步就是他妥协。不管是选择吃饭的地点、接洽一桩生意还是协商孩子的监护权问题，如果不引入客观标准，就无法达成符合标准的协议。

既然凭个人意愿调和利益冲突要付出如此高的代价，那么解决方案就是，独立于任何个人意愿——也就是根据客观标准来进行谈判。

运用客观标准进行谈判的案例

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